人力资源是包括所有脑力劳动和体力劳动的劳动力资源的总称口人才则是指一定范围内的斗人力资源,对于不同的企业,人才有不同的含义。人才发展规划的主体,通常是针对市场上比较难以获得的稀缺性人力资源,不仅要吸引人才,激励人才,发展人才,还必须考虑人才退出。"让合适的人做合适的事,远比开发一项新战略更重要。"(杰克?韦尔奇,2001年)
人才规划的基本模型简介
　　企业目标、企业组织、企业文化是人才发展规划的先决条件,这些内容在企业发展规划中需予以明确和规定。人才发展规划本身由5个模块组成,即:人才招募、绩妓评价、人才激励、人才发展、人才退出。这5个模块构成了一个循环,并与企业目标、企业组织和企业文化之间发生相互作用。该模型的基本原理是Dr.W.Edwards Deming质量管理PDCA循环,P
(Planning),做事要有计划;D（Doing),按照计划实施;C(Checking),检查执行情况;A(ACHEIg),经验反馈与改进。结合人力资源发展与管理工作的内容,可以建立如图所示的基本模型。
人才规划各模块的功能
人才招募模块
　　人才招募的主要依据是岗位需求。岗位需求信息是通过岗位分析(也叫职务分析、工作分析)来确定的,岗位分析是开展人力资源各项工作的基础和前提。通过岗位分析,确定工作岗位的价值。根据工作岗位的价值,一方面可以明确该岗位的任职能力,另一方面确定薪酬标准、在职培训需求等。岗位分析的另外一个重要作用,是为设计工作流程、工作方法、工作环境设计组织结构,改进工作方法,提高员工的参与程度。人才的来源,不论是外部还是内部,都应该本着择优的原则。根据岗位层次不同,采取的方法可以不一样,但是,择优原则是一样的。"我们必须只要最优秀的人才",这是GE公司CEO杰克?韦尔奇用人的基本原则,"发现优秀人才可以通过各种各样的渠道"。内部提拔可以对员工过去的工作成绩予以回报,既可以鼓励被提
拔员工继续努力工作,对其他员工也是一种鼓励。但是,从外部聘用人才也应该受到重视,特别是高级管理职能岗位,通过外部引入人才,可以避免观念和方法上的"近亲繁殖",可以开发新思想的源泉。《财富》世界500强公司中,公司从外部聘用CEO的比例就高得惊人。1986年,韦尔奇破格提拔GE服务集团房地产部38岁的总经理丹尼担任GE公司财务总监,他没有论资排辈,看中的是丹尼的机敏、勇气、多才多艺和没有官僚主义的作风。

绩效评估模块
　　绩效评估首先是企业管理者与员工之间的一种沟通,其次才是对员工职务行为和工作成果的评价,绩效评估的结果往往直接影响薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。
　　绩效评估可以改善员工的工作表现,但绩效评估最要防止不公正、有偏私。比较容易出现的偏误表现为:以点代面,很容易因为某项工作上的表现突出,就在其他工作或行为评估上,也给予较高的评分;相反,如果在某项工作上表现不佳,也可能影响其他工作绩效评估的绪果。平均主义不管实际表现的差异,让每个人得到的结果都极为接近。印象偏误,在员工绩效档案不健全的情况下,对员工的绩效评估就可能主要依赖对员工过去工作的一般印象,或是他们最近的某种表现。
　　绩效评估最困难的是确定后进员工。 GE公司实行的称之为"活力曲线"的绩效评估方法,每年都要评出2佛也的优秀员工,7切也的中间员工和10%的最差员工。表现最差的员工通常都必须走人。 GE遇到的难题是,经理们会想出各种各样的花招来避免确定这最后的10%。有时候,他们把那些当年就要退休或者其他已经被告知要离开公司的人放进来。有些经理甚至干脆把已经辞职的人列在最差员工的名单里。其中有一家公司可谓是登峰造极之举,他们把一位在评估前两个月就已经去世的员工确定为最差。GE公司推行的绩效管理方法之所以能够有效发挥作用,是因为他们花了10年时间在企业里建立起一种绩效文化,人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石,用威尔奇的话说,"我不会在一个并不具备这种文化基础的企业里强行使用这种活力曲线。""任何人,如果他‘很乐意裁员',那他就没资格做企业领导;反之, 如果他‘不敢裁员',那,他也不应该做企业领导。"
人才激励模块
　　按照著名管理学家赫尔茨伯格提出的"动力保健"理论,在工作中有两类激励因素。第一类因素是与激励有关的因素,它们是成就、赞誉、工作本身、责任、进步和成长,这些因素积极地激励着员工去工作和生产。但是,第二种被称为必不可少"保健因素",如果缺少这些因素将会造成员工的不满,这些因素是管理、公司政策、与管理人员的关系、薪水、工作条件、地位、安全和个人生活。薪酬是吸引人才的一个重要因素,在薪酬水平达到一定程度时,决定员工最后选择的往往是企业整体的环境,即人才对企业的认同感。企业要与人才建立起"长远契约关系",除薪酬以外,很有必要运用福利措施。中国是一个重"情义"的社会,员工比较看重企业给予的福利,福利水平在某种程度上也体现了企业对人才的重视程度。其实,在美国也比较
注重企业福利的激励作用。美国商会1995年对92家企业的调查表明(Arthur W.Shernan2001),
福利成本占了工资成本的40.7%。其中,法律性福利项目为8.9%,企业退休及储蓄福利为7.2%,人寿保险为0.4%,医疗福利为10.4%,午餐、旅游等为2.2%,假期等为9.7%,教育、购物等为1.9%。
　　让人才享有人力资本投资收益权,也是激励人才的一种有效办法,企业的技术骨干和经营者以其人力资本也应该享有利润分配权,并对剩余财产享有索取权。人才参与利润分配,首先涉及到对人力资本的定价和计量问题,这是一个并不是不可以解决的难题。
一般来讲,企业的福利方案可以归纳为附表所示。
人才发展模块
　　员工的职业发展欲望、知识、技能、能力和态度,随着员工的不断成熟而变化。人的职业生涯可以分为5个阶段(Arthur W.sheman,2001):0-25岁为准备工作阶段,18-25岁为进入组织阶段,25-40岁为职业生涯早期阶段,40-55岁为职业生涯中期阶段,55-退休为职业生涯晚期阶段。
　　员工在企业的发展,也是根据本人的能力、其他员工的能力、企业发展等许多因素在调整自己的发展目标。对一个企业而言,不可能为所有员工提供发展的岗位,但这并不是意味着不能为每个员工创造发展的空间和机会。只要按照优胜劣汰的市场竞争原则,设计公开、公平、公正的任用提拔政策,让每个员工都有参与的资格,事情就成功了一大半。
　　GE公司以"赛马"选择接班人的做法非常值得借鉴。韦尔奇1980年12月担任GE公司CE0,GE公司该届CEO候选人最初于1974年拟出,共19人,1975年该名单剩余10人时,上面仍然没有韦尔奇,1979年1月,韦尔奇开始第一次接受挑选接班人的面试并最终成为GE的CEO。20年之后,GE公司CEO韦尔奇2001年9月退休离任,而他早在1993年11月就开始了选择接班人的工作,1994年7月提出了23名"理想CE。"后选人名单,并为16位有发展潜力的候选人设计了详细的发展计划。这23人中,最后只有9人继续留在了GE,并成为公司高层领导,有11人因为各种各样的原因离开了GE,其中有7人在其他公司做了CE0,有3人退休。用我们自己的话来讲,GE公司不仅培养了自己的接班人,同时也为社会输送了高级人才。GE公司重视培养接班人的程度,以至于最后在2000年6月,韦尔奇仍然难以决定谁是最后的CEO接班人,因为最后的三位候选人都是43岁,都是年富力强和有管理经验的优秀天才,谁都完全可以胜任CEO的工作。GE的实践给了我们一个重要启示,用韦尔奇本人的话说,"是优秀人才而不是宏大的计划成就了一切。我们在的招募、培训和开发人才方面花了很多的时间,自然得到了最好的结果。如果不是以人为本,我们的成功是会受到很大的限制的。"
人才退出模块
　　人才也是一个新陈代谢的过程,有进入,有发展,也必然有退出。如何使人才退出,是人才发展规划必须考虑的一个问题。人才退出包括从企业退出,如正常退休和离职,人才从企业内部退出,如岗位更替。人才从企业退出,一方面要有一个平稳过程,这个平稳过程不是时间长短的问题,而是在制度上要具有透明性和人才本人具有可预见性,人才本人从心理上需要有个准备过程,企业在物质条件上要有一个储备,企业年金以及企业退休福利制度是物质条件的重要方面。人才在企业内部退出,最重要的是,企业不仅要有透明的规章制度,更要有一种"能人治企"的企业文化,让那些对企业有贡献的员工,在退休以后仍然可以享受到企业发展给个人带来的实惠,体现人才的价值,这不仅是对退休人员的待遇问题,更加重要的是对在职员工起到激励作用。

结束语
　　人才发展规划与管理可以运用的方法有许多,不仅是国外企业在这方面积累了比较丰富的经验,近几年来,包括国有企业、民营企业在内的国内企业,也越来越重视人才发展规划和管理,这是一项企业一把手工程。为了使该项工作取得成效,我们可以在方法上借鉴别人的做法,但不可以以让别人代劳,更不可以实行全面外包。外脑的作用是明显的,有时也是必不可少的,更重要的是,企业自己必须行动起来,在做:的过程中不断改进。