职业经理人的出现，正使中国民营企业从家族式管理日趋走向两极分离的现代企业制
度。然而，从近年来中国民营企业的实践看，相当一部分企业老板和职业经理人之间的合作未如人愿，一些企业甚至为此出现对簿公堂，让人不免感到遗憾和困惑。
为此，记者就职业经理人的相关问题采访了中国人民大学劳动人事学院副院长、美国纽约州立大学管理学院兼职教授孙健民博士。
记者：大家都在谈论职业经理人，但对什么是职业经理人似乎没有一个明确的概念。您能否谈谈您的看法？
孙：不能单纯把某种职业代替职业化。怎么理解职业化呢？首先是要有职业道德。好的时候，炒的如何如何好；一旦不行的话，什么事都做的出，什么话都说的出，没有一点职业道德。如某个认为较“好”的职业经理人，离开某公司后说别人的坏话，抖搂别人的商业机密，揭别人的伤疤，这有什么职业道德呢？我们知道，每个行业都有职业道德，问题是职业道德的标准是什么，作为职业本身，有些什么要求，主要取决于整个社会的发展状况，教师要为人师表，教书育人，记者要肩负舆论监督的功能等等都是天经地义的。
其次就是职业技能，这是生存本领。这两条对于国内许多行业来说，都欠缺，相对而言，第一点尤其严重。也许有人会说，由于客观环境的原因，不能过分强调如何高的职业道德，其实不然，恰恰相反，有些基本准则，无论何时何地都必须具备，我们说“打人不打脸，揭人不揭短”，这是做人的基本原则。
记者：从第一个职业经理人姚吉庆的出现，到后来出现越来越多的“海归派”，职业经理人都干得不长，合作不久，最后分道扬镳。有人就说，从一见钟情到互相猜疑，再到不欢而散，已成为国内职业经理人必须面对的三步曲。你怎么看待这种说法？
孙：可从这么几个方面来看，首先是用人的标准不清楚。中国的企业在招聘人才时，到底需要什么样的人不知道，这样在聘人时容易产生盲动性，好大喜功，崇洋媚外，重学历，重文凭，重头衔，重经历，也许这些都是重要的象征，重要的凭证，但都不充分，只是个必要条件，并不能说明或证明他就能带来什么效益。正因为这样，他自己也不明白需要什么样的人才。从管理角度说，光靠一二个人是不行的，需要发挥大家的作用。同时，就算这个人具备大家希望或要求的素质，别人认同他，还要看他能不能融进这个文化里面或环境中。还有我得承认，某些人确实有水平，问题的关键是他的学识到这个企业能否用上。
其次是中国人共事或合作主要以感情为纽带。两人感情好，什么都好说；两人感情一旦出现危机，就出现麻烦，这是客观存在的。这种感情基础有利又有弊，不过弊大于利。下班后，同事聊天、喝酒、加深感情，这是很正常的，但是在主要以契约维持关系的美国是看不到的。中国企业包括很多单位，很有意思的现象是，由同事关系发展为私人感情朋友关系。这种现象在美国是很少见的，同事就是同事，而且关系也发展很好。
信任建立在什么基础上呢？
西方人建在契约基础上，一纸合同，陌生人也可以建立信任。我们不同，陌生人不可信任，这涉及我们的文化背景。人际之间的信任，我们靠感情。我个人总结了一下，中国人办事要靠“五缘”：即指血缘、姻缘、地缘、人缘，实在没缘了就造个缘。这在中国每个单位里，多多少少都有。“一缘”都没有，这个人就不行了，这也是中国人信任的重要基础。
平白无故聘任某人时，怎么可以信任你呢？找职业经理人或员工，可以打这么一个比喻，好比找对象一样，感情是一回事，过日子是另一回事，过日子就不是靠感情的问题，而是合适不合适的问题。这就有很多因素在起作用。外来人进公司，感情不如原来的人。中国人做事“讲圈子”，首先得进“圈子”，而外来人很难进入。“空降兵”与“地面部队”，“空降兵”进不了真正的圈子，只能“软着陆”，不过很难。说白了，那些人凭什么“扶”你。
再就是职业经理人本身的问题，你到底有没有真才实学，这也是个疑问。你确实与众不同，同事也能服你，问题在于，你能不能在短时间内证明这一点并展示出来。那些“海归派”做事是无可挑剔，但一旦涉及到跟人打交道就麻烦了。当然，可能还有其他原因，如当时答应的承诺没有兑现，当事人感觉失望或受骗，不过这都是次要原因。
记者：在解释为什么职业经理人频频下课的原因时，人们几乎普遍认为，这是资本意志的体现。尽管在给出这一结论时，有人理直气壮，有人无可奈何，有人颇有微词。老板与职业经理人的关系到底应该如何定位呢？
孙：目前来讲，虽然知识的力量、知识的价值很重要，但在短期内，资本与知识至少起着同等作用，有时，甚至起着主导作用，这也是一种正常反映。老板投资，只希望在短期内见到成效。而职业经理人，可能需要适应一段时间，才能发挥其才能；而老板往往等不得，没有耐心。
这就需要转个角度，你需要什么人，你需要这个人干什么事，目前面临的问题，是不是靠一二个职业经理人就能解决。寄予厚望没有关系,问题是能不能解决，能不能承担重任，实践证明，如果解决不了，就说人家没有本事。反过来说，现在的人真的解决不了？现有的在多大程度上发挥了他的作用？据我们调查，90%的员工没有发挥他们的潜能。同时，对境外的空降兵不能兴师动众，大张旗鼓的，他只是一个补充，对人才的开发、培养应立足内部，使每个人都成才，就像韦尔奇利用50%的时间培养内部员工。
记者：你认为理想的激励机制是什么呢？
孙：不仅是物质报酬，更重要的是给他一个平台，一个机会，使他有一种成就感。从事脑力劳动者，都有这种状态。如果仅从物质待遇考虑问题，哪怕给他一座金山，而不能从制度上保证他实现自我价值，很难起到激励作用。我认为，中国企业若想创造有效的激励机制，或者说留住人，最主要的是对人的尊重。“人才”首先是“人”然后是“才”，人都有七情六欲、有面子、有尊严、实现自身的价值。这是最最欠缺的。再就是，从制度上保证，使各个领域都作到职业化。
记者：中国许多民营企业是从家族体系中发展、壮大的。现在很多民营老板意识到企业进一步发展，必须聘请外来专业人才、职业经理人，以适应世界经济大潮。你估计未来这种趋势会怎么样？
孙：肯定会很强烈，很明显，这是大势所趋，终极目标是这样。但在达到这个目标之前，需要进行很多探索或一定的代价，很多民企老板从潜意识中感觉到了。不过有的是不由自主被别人推着走的，有的是自己更主动些。在交接过程中，较少的中国职业经理人成功的原因主要是良好的制度不能很好地沿袭、继承下来，所以很多人士大声疾呼企业立法，制定企业基本法，提炼经营理念，营造企业文化。
记者：国外的职业经理人市场都有一套成熟的游戏规则。相对而言，目前我们最缺乏的是什么？
孙：缺乏一套价值评价体系。是非、好坏、对错标准很欠缺。这有两方面的问题：一方面是当事人本身，另一方面是企业自己，他们对这些都很难说清楚。