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员工招聘也要出新招

2005年3月30日，已点击：67039次  来源：   [打印本页] [收藏本页] [关闭窗口]

招聘工作是企业人力资源管理中最基础性的工作之一。不过以前传统的做法已经过时了，因为它无法适应现在的人才市场形势。一些跨国企业在招聘思想和招聘实践上出现了不少创新。 　　适应招聘新形势 　　首先，招聘工作从以往的战术层面提升到战略层面。这意味着，需要支持企业总体战略的实现，需要与公司的长期人力资源规划配套。例如，通过内部招聘系统来培养接班人、增强公司凝聚力，发现企业新一代的经理人员。公司HR部门没有做5年以上的人力资源规划，是无法实现内部招聘的科学性的。 　　第二，现在企业需要的人才素质与以前不同，他们需要适应扁平化组织、团队化的工作方式。如果企业还没有建立这样的组织形式，那更需要通过补充新鲜血液，把这些创新模式带进本企业里来。 　　第三，除了考查应聘者的知识、技能和能力之外，招聘时还需要对其价值观、态度方面进行考核。所以，企业需要新的招聘测试技术。 　　招聘途径要创新 　　在招聘时，需要对空缺岗位有明确的描述，便于应征者衡量自己是否合适。写得越含糊，公司招聘时给自己找的麻烦越大。 　　在进行职位评价的时候，必须注意评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。薪点打分评定的评价因素必须是一致的，薪点表上的各项因素应彼此相互独立，有各自的评价范围，而且这些范围不重叠。 　　在实际打分之前，必须对专家小组的成员进行培训，以求达到对各项因素的一致理解，避免在实际打分中出现对意思理解的偏差。必须让专家小组的成员了解到，我们讨论的是该职位的等级分数，或者说是该职工的薪点数，而不是该职位的最终工资数。参加对职位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个职位进行评价，绝对不允许协商打分。对于各职位打分的结果应及时反馈到专家小组成员，以便他们了解某职位的评价情况、产生偏差的原因以及其他成员的观点，以调整自己的思路，加深对评价表中各项要素的理解。 　　为了保证结果的及时反馈，进行数据处理的操作组要设计好工作流程，与专家组并行运作，使评价工作提高效率。由于薪酬设计的敏感性强，因此职位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，职位评价的结果应该公开，使全体员工都了解自己的岗位在公司中的位置。

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