今天一个在杭州地区市场销售部门工作了近两年的员工来辞职，辞职的理由是找到一家比较好的事业单位，比较适合他喜欢稳定的性格。他也是杭州几个销售区域的负责人之一，工作很勤恳，业绩不是很突出但也还稳定，辞职的态度很诚恳，也很坚决，也没有留下的任何余地。我和他在一个比较轻松的环境里深入地进行了离职面谈，了解他离职的真正原因、去向和对杭州地区销售的一些建议。

　　其中，他提到一点我觉得很有道理，那就是目前整个杭州地区的老总是从杭州几个销售区域之一的区域经理职位上提拔起来的。原来大家是平级的，并且现任的老总原来做区域经理时业绩并不是最好的，几个业绩比他好的区域经理心里有些不服，整个销售团队主管没有以前团结。确实，6月以来，杭州地区陆续已经有2个销售区域经理离职，而且是换了行业。

　　在去年考核的时候，综合评价确实是现在的杭州地区老总、当时的区域经理评价最好，除业绩外，综合管理能力较其他几位强。作为杭州地区老总这个职位，在现有的区域经理中选择，也就他比较适合一些。在缺乏这个层次管理干部的情况下，只有选他作为杭州地区的负责人。

　　这样引出一个问题：提拔他引起了一部分业绩好的区域经理的不服，并且原来都是一个级别突然被他管理很多区域经理口头不说但心里不舒服，团队的分裂容易出现，一些区域经理的离职也可能出现。如何解决这个问题呢？

　　仔细想来，有这样几个改进措施：

　　1、提前公布提拔干部的标准，让所有的区域经理明确除了业绩外，还有综合管理能力的评价。并且让考核指标尽量客观、公开。

　　2、刚提拔的干部尽量避免马上就是原来同级主管的直接上级。可以到其他地区如绍兴地区做老总，做出一定成绩后调回原来的地区做老总。或者不要马上提拔为原来同级主管的直接上级，到总部做一段时间的督导，从侧面对原来同级主管开展工作，通过一个过渡期取得他们的认同。也就是“扶上马，送一程”。

　　3、提拔前进行一定的民意调查与一部分区域经理和骨干进行谈话，摸清情况，做好思想预防工作。

　　对于这个问题还值得好好思考，这是人力资源管理中不可避免的现实问题。

　　编辑：bibi

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