留住人才是一门管理学问。当越来越多的外国公司涌入中国 , 进一步扩张其业务时,各类企业间为雇用并留住优秀员工展开了激烈的竞争。人才流失是制约企业发展的关键因素之一 ,留住人才已经成为企业面临的重要课题。
一、万豪：先照顾好员工
作为连续 7 年被《财富》杂志评为“100 家最佳雇主”的万豪国际集团 , 在众多拥有超过 10 万名员工的企业中排名第二,也是惟一上榜的美国酒店集团。《财富》杂志特别强调万豪国际集团为其员工所提供的事业发展机会 , 在过去一年中 , 该集团有300多位员工由按时计薪的岗位获晋升为经理。此外 ,万豪在社会公益活动、员工培训计划和平均员工服务年限等方面也得到很高的评分。
去年 , 万豪在中国受到非典的影响 , 饭店经理层的员工减薪 , 但万豪所有的员工都保留了下来 , 没有裁员,一起渡过这个困难。万豪集团有一个核心经营理念：“如果我们很好地照顾员工 , 他们也会很好地照顾客人。”
万豪认为 管理是多方位的事情 , 首先 , 要聘用到合适的人 , 把他们放在合适的岗位上,同时给他们好的培训。给他们合理的报酬也很重要。最关键的是 , 公司会提供给他们成才、发展的机会。
万豪经常会定期对每个饭店的员工做意见调查 , 问他们有什么不快乐、不开心的地方,有什么需要改进的地方等。如果有一个饭店在某一项调查里得分比较低,那就表示有问题需要改进。这是一个对员工的满意度进行调查的科学方法。
二、欧莱雅：营造家庭氛围
欧莱雅每年在全球招聘 1900 名管理层人员 , 其中 46% 是刚刚毕业的大学生 ,10%的人具有初步工作经验。在人才大战越演越烈的今天 , 欧莱雅已将职员的招聘作为其经营战略的重要环节 , 并同全球110个知名的院校保持着紧密的合作。有“法国第一商校”之称的巴黎高等商业学校 (HEC) 近25年来为欧莱雅输送了大量高水平的工商管理人员 , 该校还将欧莱雅的市场营销战略作为教学内容之一,欧莱雅也为他们的学生提供了大量来总部实习的机会。
除了招收一流的人才外 , 让年轻人完全融入整个公司的经营运作体系才是欧莱雅用人之道的最终目的。为此 , 欧莱雅的历任总裁均强调,要在公司内部营造一种“家庭氛围”, 让新入门的年轻人尽快成为家的主人。
欧莱雅中国分公司在短短的 5 年中从 100 人发展到 3000 人,这在很大程度上归功于“大胆启用青年人”的人才战略。针对中国年轻人对法国公司管理方式和跨国集团经营战略缺乏了解的现状,欧莱雅在培训中国雇员方面投入了巨资 , 中国分公司的受培训比例高达 39%。为保证职员的素质,他们同复旦、同济、上海交大等知名的高校建立了合作关系 , 并在中欧国际工商管理学院设立了一项奖学金 , 从该校60名申请者中选出一人 , 并为其提供两年 MBA 课程的全部费用。
对于年轻人在培训后离职是否给公司造成损失 , 欧莱雅不希望用合同的形式将人“捆绑”起来,而是要使公司的每一个岗位都具有吸引力。“如果一个有前途有才干的年轻人要求辞职 , 这的确是令人遗憾的事情。但是,应该对此进行检讨的是我们自己而不是他。”欧菜雅认为 , 如果由于担心这种情况的发生而只雇佣具备相当工作经验的人,甚至放弃对青年人的培训 , 这是极不明智的做法 , 因为青年人的第一次在职培训往往会对他未来的工作产生很大影响。
三、安利：人性化的激励制度
安利销售人员的嘉奖制度 , 是对优秀员工激励制度的完美诠释。帮助销售人员相信自我,挑战自我和成就自我使得安利的骨干销售队伍固若金汤 , 并由此提升了顾客满意度和忠诚度。
安利公司针对销售人员设计的奖金制度曾被美国著名的哈佛商学院收入教材。这一合理的奖金制度不仅更好地激发了销售人员的销售热情,同时也把安利和危害社会的非法传销“老鼠会”区分开来 , 因为在这制度下不可能一劳永逸或者不劳而获。
安利公司的产品专业知识培训很有特色 , 并富有成效。首先 , 它要求每个安利产品的营业代表要有展示自我的勇气,并熟悉产品的性能、性价比演示、及其独有的销售主张 (USP)。安利的培训不仅仅是聆听 , 更多的是销售人员的自我展示,是一种行为毅力的积累。当然 , 在实际的销售工作中会遇到各式各样的问题 , 譬如客户不给你演示产品或服务的机会 , 藐视你的存在,这时需要的是销售人员锲而不舍的精神和良好的心理承受能力。而良好的心态,来自于安利未雨绸缪的心理素质教育。安利为每一位即将成为产品销售代表的培训对象 , 在将来的具体工作中会遇到的一些问题,做了预见性分析 , 并为他们提供了客观的解决、借鉴方法 , 免除了他们在解答客户咨询时,难以周全的尴尬。同时通过这种不间断的延续型培训，无形当中增加了整个销售团队的凝聚力。
安利公司认为 , 在产品质量优越的前提下 , 顾客的忠诚度来源于顾客对企业提供的产品或服务的满意度,而顾客第一次亲密接触企业产品或服务载体的就是企业销售人员 , 而并非广告。销售代表的精神面貌是企业的一面镜子,销售代表的销售技巧和热情从很大程度上决定了产品的市场占有率,尤其在一般日用消费品市场上的表现更为突出。国内的企业正忙于由单一的产品或服务提供者向学习型组织转变,就是要通过提升自己的综合素质、产品制造和服务提供经验 , 从而提高市场占有率 , 以达到市场最大化的境界。这需要一个过程,在这个过程中 , 销售人员应该能看到自己的明显进步 , 激发他们不断完善自我的决心和信心。
公司单纯为自己的销售人员提供仅限于产品知识的教育和学习机会 , 显然是不够英明的。一种叫做“ERG”的理论正受到安利公司的关注,根据中国实际情况 , 安利将销售代表的需求分为 3 类：生存需求(Existenceneeds),即生理及安全方面的物质需求；关系需求 (Relatednessneeds),与人际关系及社会结构有关的方面 ,如被爱、有人需要和得到承认；成长需求：(Growthneeds) 与个人进步及成长有关的方面 ,即尊重和自我实现。需求能否满足 ,影响着销售代表的忠诚度。
安利公司给予销售代表的不仅仅是他们对于物质上的渴望 , 更给了他们事业和精神上的追求。而国内的有些公司给予销售人员的,除了赤裸裸的物欲就没有什么新鲜的了。
安利公司深知 , 原有的市场营销 4P 理论已经受到了挑战,专业人士指出未来市场营销的重点集中在品牌和沟通能力上。一个公司拥有纯粹的品牌 , 没有与客户的沟通能力 , 仅靠产品去打动顾客,市场很难做大；一个企业只具备良好的沟通能力 , 但缺少有内涵和竞争力的品牌 ,也很难主宰它所属的市场范畴。要想成为市场竞争中的优胜者, 公司必须兼备上述两个特征。安利有着良好的品牌形象 ,而沟通能力的代表是什么呢？不是天花乱坠的广告,而是有扎实说服技巧的销售人员。一旦掌握终端客户资料的销售人员因为缺乏对公司的热爱而倒戈或跳槽,势必影响一个阶段的公司产品或服务销售。安利公司对于销售代表忠诚度的维护 , 不只是单纯依赖加薪和升职,更通过公司独有的凝聚力及人文气息感染他们 , 让他们觉得公司不再是为了薪金和职位而拼杀的战场 ,更是关怀他们成长的“家庭”。
四、微软：用晋升机会奖励人才
大多数不断发展的公司都会遇到一个典型的问题：怎样把人才留在技术岗位上 , 以便充分利用他积累的专业知识和公司已付出的投资。同样,在微软不断发展壮大 , 不断聘用新雇员并将之培育成优秀的技术人员之后也遇到了同样的问题。解决这一问题,微软公司的一个独到之处就是把技术过硬的技术人员推到管理者的岗位。
盖茨与公司其他的早期领导一直都很注意提升技术过硬的员工担任经理职务。这一政策的结果也使微软获得了比其他众多软件公司别具一格的优越性——微软的管理者既是本行业技术的佼佼者,时刻把握本产业技术脉搏 , 同时又能把技术和如何用技术为公司获取最大利润相结合,形成了一支既懂技术又善经营的管理阶层。例如集团副总裁内森.梅尔沃德 (36 岁) 是普林斯顿大学物理学博士,师从诺贝尔物理奖获得者斯蒂芬.霍金。他负责公司网络、多媒体技术、无线电通讯以及联机服务等,但是这一方法对于那些只想呆在本专业部门里并且只想升到本专业最高位置而又不必担负管理责任的开发员、测试员和程序员来说是没有多大吸引力的,这样,职业管理的问题就产生了。微软解决这一问题的主要办法就是在技术部门建立正规的技术升迁途径。建立技术升迁途径的办法对于留住熟练技术人员,承认他们并给予他们相当于一般管理者可以得到的报酬是很重要的。
非正式的参与决策方案：并不是所有的员工都希望被授权，过分的鼓励参与决策会疏远那些感觉部门主管在推卸责任的员工。让员工参与决策的程度应与员工对挑战、责任感和在工作中拥有发言权的愿望相称。而且，员工必须相信他们有权同部门主管共同决策。部门主管必须向参与者证明他们对参与的承诺。
自我管理的工作团队：这里明显的问题是“部门主管在自我管理团队中的作用是什么？”部门主管应确保向自我管理运作的顺利过渡。部门主管应给这些团队以强有力的鼓励和指导，然后培养出他们的领导。在这时，许多人会不幸失去工作。留在公司的人，可执行如下职能：
作一个团队的技术顾问：部门主管可以负责为团队提供有关产品和加工过程的知识及协助。作为一个前任主管，充分了解这些职能，因而可能帮助团队成员协调所涉及到的任务。
作一个促进者：可帮助团队成员之间以及和其他组织成员间进行有效的协作和沟通。例如，部门主管可能确保所有员工正在遵循会议的指导方针。
作一个领域部门主管：部门主管可以为4至6个团队的群体作联系，成为解释管理层战略的一个接触点。这样一个部门主管将在团队间或在团队与更大的组织间建立界面。
总之，应当将人力资源管理视作每个管理者工作的一个组成部分。无论你是基层主管、中层经理、还是总经理；无论你是生产经理、销售经理、办公室经理、行政管理人员、还是人力资源部经理，你都是在通过人去完成工作成果。
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